Главная Контакты Поиск Мы ВКонтакте Мы в Facebook Лента свежих статей
 
Экономить нужно не время, а жизненную энергию

Экономить нужно не время, а жизненную энергию

Тони ШварцТони ШВАРЦ, Катрин МАККАРТИ, Harvard Business Review
 
Стив Воннер – уважаемый партнер американской аудиторской компании Ernst & Young. Ему 37 лет, он женат, имеет четырех детей. Когда мы познакомились год назад, он работал по 10—12 часов в день, постоянно чувствовал себя измученным и с трудом находил время для семьи, что вызывало у него чувство вины. Он плохо спал, у него не было времени на физические упражнения, он редко ел здоровую пищу, перекусывая на ходу.
 
Образ жизни Воннера не исключение, а правило.
Большинство из нас при увеличении рабочей нагрузки начинают проводить больше времени на работе, что неизбежно отражается на нашем физическом, умственном и эмоциональном состоянии.
 
Как следствие, снижается вовлеченность, повышается рассеянность, текучесть кадров, а также медицинские расходы служащих.
В течение последних пяти лет, в ходе Проекта по исследованию жизненной энергии человека, во время консультаций и тренингов, проводимых в крупных организациях, мы общались с огромным количеством руководителей и менеджеров среднего звена. С удивительным постоянством члены высшего руководящего состава твердили, что нагружают себя больше, чем когда-либо, чтобы «удержаться в седле», и все чаще оказываются на грани срыва.


Проблема в том, что время – это конечная величина, чего не скажешь о жизненной энергии.

В физике энергия определяется как способность выполнять работу. Она поступает к человеку из четырех основных источников: тела, эмоций, разума и души.
Ее можно систематически увеличивать и пополнять из каждого из них, если вырабатывать специальные новые привычки – преднамеренно их планировать и практиковать, чтобы довести до автоматизма на уровне подсознания в кратчайшие возможные сроки.

Для эффективного восстановления жизненной энергии у сотрудников руководители организаций должны сместить акцент с максимальной эксплуатации на инвестирование в служащих. Как следствие, у них повышается мотивация, и они начинают уделять работе больше внимания. Для восполнения жизненной энергии людям необходимо осознать поведение, которое приводит к ее истощению, и взять на себя ответственность по его изменению, вне зависимости от сложившихся обстоятельств.
68% опрошенных отметили, что эксперимент положительно повлиял на их отношение с клиентами и заказчиками.
71% респондентов заявили, что программа помогла повысить производительность труда
 
Жизнь Воннера изменилась после того, как он приобрел новые привычки, помогающие правильно управлять энергетикой своего организма. Он стал раньше ложиться спать и перестал выпивать, в результате его сон улучшился. По утрам он стал чувствовать себя более отдохнувшим и полным желания сделать зарядку – теперь он делает ее почти каждый день. За два месяца он похудел практически на семь килограммов. После утренних упражнений Воннер завтракает вместе со своей семьей. Он по-прежнему допоздна задерживается на работе, но уже научился великолепно восстанавливать силы. Он больше не обедает за рабочим столом и, как правило, совершает пешие прогулки по утрам и после обеда. Поэтому, придя вечером домой, он чувствует себя более расслабленным и настроенным для общения с женой и детьми.

Применение таких простых приемов в организациях может привести к выдающимся результатам. В частности, мы сравнили показатели трудоспособности группы сотрудников банка Wachovia Bank, которые прошли экспериментальную программу по управлению жизненной энергией, и сотрудников из контрольной группы. Участники программы превзошли контрольную группу по различным финансовым показателям, в частности, по общей сумме выданных кредитов. Также были отмечены значительные улучшения в области отношений с клиентами, вовлеченности в дела фирмы и личного удовлетворения.
 
СВЯЗЬ РАБОТОСПОСОБНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
 
Большинство крупных организаций вкладывает деньги в усовершенствование навыков, знаний и квалификации сотрудников. И очень немногие помогают поддерживать работоспособность и внутренние резервы своих подчиненных. В действительности, повышение работоспособности дает возможность достичь более высоких результатов за меньший промежуток времени при высокой степени вовлеченности. Эксперименты, проведенные нами с персоналом банка Wachovia, это подтвердили.

Если руководители начинают осознавать, какие именно события вызывают у них отрицательные эмоции, они обретают способность управлять своими реакциями.
В начале 2006 года мы пригласили 106 сотрудников из 12 региональных банков штата Нью-Джерси принять участие в новаторской учебной программе. Она состояла из четырех модулей, каждый из которых был сосредоточен на особом образе действий, помогавшем восполнить один из четырех главных видов жизненной энергии. Данная программа была предложена, с месячным интервалом, группам сотрудников в возрасте 20—25 лет, начиная с высшего руководства и заканчивая менеджером самого низкого звена. К каждому участнику был прикреплен коллега по работе для помощи между сессиями.
 
Используя собственную систему показателей результативности банков Wachovia, мы дали сравнительную оценку группам, принимавшим участие в программе, и группам работников того же уровня из ближайших к сети Wachovia банков, которые не участвовали в проекте. Для создания надежной сравнительной базы мы проверили процентное изменение поведения по нескольким аспектам относительно результатов прошедших лет.

Согласно показателю Big 3 – поступления от трех видов кредитов, в течение всего лишь первых трех месяцев эксперимента участники программы на 13% обогнали контрольную группу. Доходы от депозитов у участников программы превысили показатели контрольной группы на 20%. Цифры менялись каждый месяц, однако участники почти всегда продолжали демонстрировать существенное превосходство над контрольной группой в течение всего года и даже после завершения программы. Несмотря на то, что на такой исход влияли и другие переменные, результативность участников поражала своим постоянством.

Мы также провели опрос среди участников о том, какие изменения внесла программа в их жизнь. 68% опрошенных отметили, что эксперимент положительно повлиял на их отношение с клиентами и заказчиками. 71% респондентов заявили, что программа помогла повысить производительность труда. Полученные результаты подтвердили собранные нами неофициальные сведения об эффективности данного подхода среди руководителей других крупных компаний – Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING.
 
ТЕЛО: ФИЗИЧЕСКАЯ ЭНЕРГИЯ
 
Наша программа начинается с накопления физической энергии. Вряд ли мы откроем Америку, если сообщим, что неправильное питание, отсутствие физической нагрузки, недостаток сна и отдыха снижают энергетический тонус человека, так же, как и способность управлять эмоциями и концентрировать внимание. Тем не менее, с учетом всех других требований, существующих в жизни, многие руководители просто не в состоянии вести здоровый образ жизни.

Перед тем, как участники нашей программы начинают изучать способы накопления физической энергии, проводится опрос, который включает четыре вопроса о каждом аспекте энергии – теле, эмоциях, разуме и душе. В среднем, ответы на восемь-десять из 16 заданных вопросов показывали, что они не завтракают, не выражают благодарность окружающим, не умеют концентрировать свое внимание только на одной задаче или отводят слишком мало времени для деятельности, которая дает им ощущение наличия цели в жизни.
 
Хотя большинство участников проекта не удивились, узнав, что такое поведение ухудшает производительность, однако полный перечень всех неправильных действий зачастую был для них неприятным, отрезвляющим и стимулировал к действию. В общем, результаты анкетирования свидетельствуют о колоссальном дефиците энергии у всех опрошенных. Участники также заполняли опросники, которые помогали понять, как диета и сон влияют на уровень энергии.

Следующий этап – определить привычки, помогающие поддерживать и восстанавливать физическую энергию. Когда вице-президент сети банков Wachovia Гарри Фаро начал участвовать в программе, у него был значительный избыток веса, он плохо питался, не занимался физкультурой, работал сутками напролет и обычно спал не более пяти-шести часов. Такое поведение не является необычным для руководителей его уровня. Во время выполнения программы Фаро было предложено регулярно заниматься укреплением сердечно-сосудистой системы и силы мышц. Он ложился спать в назначенное время и стал спать дольше. Он изменил привычку питаться два раза в день большими порциями. «Я сильно переедал», – говорит Фаро.

Он начал принимать пищу маленькими порциями и перекусывать каждые три часа. Необходимо было помочь ему нормализовать уровень глюкозы в крови, избегая резких его колебаний в течение дня. В ходе эксперимента он похудел на 22 килограмма, а его энергетический уровень резко возрос. «Раньше все серьезные дела я планировал на утро, так как знал, что по утрам я более сосредоточен. Теперь в этом нет необходимости, я одинаково собран и в пять утра, и в восемь вечера», – говорит Фаро.

Менеджер приобрел еще одну важную привычку: делать небольшие, но регулярные перерывы в определенное время в течение рабочего дня, при этом всегда покидая свое рабочее место. Ценность таких перерывов кроется в особенностях физиологии человека. «Ультрадианный цикл» – это 90—120-минутный цикл, в течение которого наше тело медленно перемещается из высокоактивной фазы в фазу физиологической пассивности. К концу каждого цикла телу требуется восстановление.
Мозг начинает подавать сигналы: физическое беспокойство, зевание, голод, отсутствие концентрации, но многие игнорируют их и продолжают работать. Как следствие, наш энергетический резервуар – запас сил – истощается.

Мы обнаружили, что периодические перерывы усиливают результативность и стабильность поведения. Время восстановления менее важно, чем его качество. Если установить привычку, которая позволит отвлечься от работы и действительно переключить свое внимание, то силы можно восстановить за короткое время – всего за несколько минут. Можно поговорить с коллегой на темы, не относящиеся к работе, послушать музыку на плеере, походить вверх-вниз по ступенькам офисного здания. Сегодня в большинстве организаций такие перерывы неприемлемы из-за традиционных устоев. Для многих целеустремленных людей они непонятны.

Мэтью Лэнг – управляющий директор компании Sony в Южной Африке. Он придерживается тех же привычек, что и Фаро, включая пешие прогулки после обеда. В это время он может не только расслабиться умственно и физически – его лучшие творческие идеи приходят именно во время ходьбы. Это происходит потому, что во время прогулок он перестает активно думать, что позволяет доминирующему левому полушарию мозга уступить место правому, которое охватывает картину целиком и дает волю воображению.
 
ЭМОЦИИ: КАЧЕСТВО ЭНЕРГИИ
Когда люди умеют управлять своими эмоциями, они могут улучшить качество своей энергии, несмотря на давление среды. Для этого им необходимо осознать свои ощущения во время разных ситуаций в течение рабочего дня и влияние этих эмоций на работоспособность. Большинство лю-дей понимает, что при позитивном настрое они лучше справляются с поставленными задачами. Для них удивительно, что они не могут хорошо выполнять свои обязанности или эффективно управлять бизнесом, когда чувствуют себя иначе.

К несчастью, с физиологической точки зрения, поддерживать позитивные эмоции долгое время без периодического отдыха попросту невозможно. Сталкиваясь с бесконечными требованиями и неожиданными проблемами, люди испытывают негативные эмоции. Люди становятся раздражительными и нетерпеливыми, или озабоченными и беззащитными. Такое душевное состояние истощает жизненную энергию и создает трения в отношениях с другими людьми. Подобный режим также не позволяет мыслить ясно и логически. Если руководители начинают осознавать, какие именно события вызывают у них отрицательные эмоции, они обретают способность управлять своими реакциями.

Самым простым, но сильным действием, которое помогает избавиться от негативных эмоций, является «выигрыш времени», то есть небольшая пауза и глубокое дыхание животом. Медленный выдох в течение пяти-шести секунд стимулирует расслабление. Когда мы начали работать с президентом Sony Europe Фуджио Нишида, у него была привычка курить в стрессовых ситуациях, хотя курильщиком он не был. В качестве альтернативы мы предложили ему дыхательные упражнения, и результат не заставил себя ждать: менеджер почувствовал, что у него больше нет потребности в курении. Мы сделали вывод, что чувство облегчения в стрессовых ситуациях ему давало не курение, а глубокие вдохи и выдохи.

Сильным действием, поддерживающим позитивные эмоции, обладает выражение благодарности окружающим, что полезно для обеих сторон. Это может быть записка, электронное письмо, звонок или разговор. Чем конкретнее благодарность, тем эффективнее воздействие. Как и в случае с другими энергетическими привычками, если вы уделяете этому специальное время, шансы на успех значительно увеличиваются.
 
Президент главного банка сети Wachovia в городе Шарлот, Северная Каролина, Бен Дженкинс стал выражать благодарности подчиненным. Он ввел в свой график регулярные обеды или ужины с ними. До этого единственной возможностью для общения были совещания по рассмотрению ежемесячных отчетов. Теперь, во время еды, он делает сотрудникам комплименты, поощряет их достоинства, интересуется их жизнью и устремлениями, а не непосредственными обязанностями.

В конце концов, люди могут культивировать положительные эмоции, меняя свое отношение к тем или иным событиям в их жизни. Зачастую при возникновении конфликта люди сами делают из себя жертву, обвиняя в своих проблемах других или внешние обстоятельства. Понимание разницы между данной ситуацией и нашей интерпретацией этого события может само по себе стать мощным фактором. Для многих людей, с которыми мы работали, наличие осознанного выбора в отношении к тем или иным событиям стало настоящим открытием.

Наиболее эффективно поменять свое отношение к событию можно, рассмотрев его через «объективы» различных точек зрения, которые являются противоположными позиции жертвы. С точки зрения «обратного объектива», человек спрашивает себя: что бы в данной ситуации сказал другой человек, и что из его высказываний могло бы быть истиной? При использовании «длиннофокусного объектива» человек спрашивает себя: как я буду относиться к этой ситуации через шесть месяцев? Если смотреть через «широкоформатный объектив», то возникает такой вопрос: чему я могу научиться, независимо от исхода дела? Каждая из этих точек зрения помогает людям культивировать положительные эмоции.

Например, директор отдела связей с прессой Sony Europe Николас Бабин был основным человеком, подвергшимся нападкам журналистов, когда в 2006 году Sony была вынуждена несколько раз отзывать свои батарейки. Со временем он почувствовал, что работа его утомляет и угнетает. Применив упражнение «объектив», он начал осознавать, что может изменить свое отношение к создавшейся ситуации и рассматривать ее с положительной точки зрения. «Я понял, что это была хорошая возможность установить более тесные отношения с журналистами, дать им больше возможности общаться со мной, а открытость и честность позволили поднять уровень доверия к Sony», – объясняет он.
 
 
 
РАЗУМ: КОНЦЕНТРАЦИЯ ЭНЕРГИИ
 
Большинство руководителей считают многозадачный режим обязательным, но на самом деле это лишь подрывает производительность. Отвлечение дорого стоит: переключение внимания с одной задачи на другую, например, ответ на электронное письмо или телефонный звонок, увеличивает время, необходимое на завершения основной задачи, на четверть. Гораздо эффективнее полностью сконцентрироваться на одной задаче, сделать перерыв и лишь после этого переходить к другому делу. Такой метод организации труда мы называем «ультрадианным спринтом».

Как только люди осознают, сколько времени у них уходит на концентрацию, они сразу перенимают привычки, сокращающие количество отвлекающих факторов, которые высокие технологии внесли в их жизнь.
 
Мы начинаем с упражнений, которые помогают понять, как влияют на человека отвлекающие моменты в течение дня. Люди пытаются завершить сложную задачу и их постоянно прерывают – привычная обстановка повседневной жизни.

Вице-президент сети банков Wac-hovia Дэн Клуна приобрел две привычки, помогающие концентрировать внимание. Во-первых, когда ему необходимо выполнить задание, которое требует концентрации, он выходит из-за стола и идет в конференц-зал, подальше от телефонов и электронных писем. Теперь он справляется с заданием в три раза быстрее, чем раньше.
 
Вторая привычка, которую Клуна ввел в свою жизнь, применяется во время встреч с финансовыми специалистами филиалов. Раньше во время таких заседаний он бы ответил на любой телефонный звонок. В итоге запланированная одночасовая встреча затягивалась часа на два, и он редко уделял кому-то полное внимание. Теперь Клуна целиком сосредотачивается на человеке, сидящем напротив него, переключая телефон на голосовую почту. Он отвечает на оставленные там сообщения при наличии времени между встречами.

Сильно загруженный работой сотрудник Ernst and Young Воннер всегда сразу отвечал на электронные письма. Потом он взял за правило проверять ящик только дважды в день – в 10.15 и в 14.30. Прежде он не имел физической возможности отвечать на все сообщения, а теперь обнаружил, что способен полностью обрабатывать все входящие письма.
 
Воннер также удовлетворил требования людей, с которыми регулярно общался с помощи электронной почты. «Я сказал им, что в случае необходимости они могут позвонить мне, и я всегда отвечу», – говорит он. Кстати, за полгода он не получил ни одного срочного звонка.
Прошлой зимой, в начале наиболее напряженного периода годовых отчетов, старший менеджер компании Ernst and Young Майкл Хенке сообщил своей команде, что в определенное время в течение дня он будет выключать свой Sametime – систему мгновенных сообщений внутреннего пользования, поэтому какое-то время не сможет отвечать на вопросы.
 
Так же, как и Воннер, он попросил сотрудников звонить ему в случае экстренной необходимости, однако таких звонков было немного. Кроме того, он советовал своим подчиненным делать постоянные перерывы в течение дня и питаться более регулярно. Команда завершила «горячий сезон» без превышения бюджета, а ее доходы превзошли прибыль других команд, которые не участвовали в программе по восстановлению жизненной энергии. «Мы проделали то же количество работы за меньший промежуток времени – стратегия оказалась беспроигрышной», – говорит Хенке.

Мобилизовать умственную энергию также можно и благодаря систематическому сосредоточению на деятельности, обладающей наиболее долгосрочным влиянием. Если люди специально не планируют время на выполнение более сложных заданий, как правило, до них обычно не доходят руки или они берутся за них в последний момент. Пожалуй, наиболее действенный прием, помогающий концентрироваться, используют руководители, с которыми мы работали.
 
Каждый вечер они определяют наиболее важное задание следующего дня и делают его приоритетом, придя на работу. Жан Лук Дюкес, вице-президент Sony Europe в Париже, раньше также отвечал на электронные письма по утрам сразу после прихода в офис. Теперь первые часы каждого рабочего дня он старается посвятить решению самых важных вопросов. Дюкес обнаружил, что часто уже к десяти утра у него появляется чувство, будто позади уже очень продуктивный день.
 
ЧЕЛОВЕЧКСКАЯ ДУША: ЭНЕРГИЯ ЗНАЧИМОСТИ И ЦЕЛИ
Люди получают доступ к энергии души, когда повседневная работа и деятельность совпадают с наиболее важными для них ценностями, а также со всем, что дает им чувство значимости и цели. Если работа, которую они выполняют, действительно для них важна, обычно они настроены более позитивно, лучше концентрируются и демонстрируют большую настойчивость.
 
К сожалению, высокие требования и быстрый темп корпоративной жизни не оставляют на это достаточно времени, а многие даже не осознают, что именно значимость и цель – потенциальные источники энергии. На самом деле, если бы мы начинали нашу программу с концентрации на душе, она имела бы минимальное воздействие. Только после того как участники оценили важность привычек, внедренных в других областях, они начали осознавать, что более тщательное внимание к своим потребностям существенно влияет на производительность труда и удовлетворенность работой.

Люди получают доступ к энергии души, когда повседневная работа и деятельность совпадают с наиболее важными для них ценностями, а также со всем, что дает им чувство значимости и цели.

Для партнера компании Ernst and Young Джонатана Энспенчера одна только возможность задать себе вопрос, что действительно для него является важным, стала открытием и зарядила энергией. «Я считаю, что заниматься самоанализом необходимо. Нужно спрашивать себя: для чего я родился? Вы же не хотите, чтобы вас запомнили как сумасшедшего партнера, который работал сутками и отравлял жизнь своим подчиненным. Когда мой ребенок позвонит и спросит, смогу ли я прийти на концерт, где он будет выступать, я хочу ответить: конечно, приду и сяду в первом ряду. Я не хочу быть отцом, который сидит в конце зала с карманным компьютером и часто выходит, чтобы отвечать на звонки», – говорит он.


Чтобы получить доступ к энергии души, люди должны уточнить свои приоритеты и усовершенствовать свое поведение.
 
Им следует заниматься тем, что они делают лучше всего и от чего получают больше всего удовольствия, сознательно распределять время и энергию на наиболее важные сферы – работу, семью, здоровье, помощь другим, а также ориентироваться на основные ценности в повседневном поведении.

При попытке обнаружить свои таланты и то, что доставляет вам наибольшее наслаждение, важно понять, что это могут быть совсем разные вещи.
 
Вы можете получить положительные эмоции от хорошо проделанной работы, но в действительности она вам может не нравиться. И наоборот, вы можете любить что-то делать, но не иметь к этому способностей, поэтому затраченные усилия будут неоправданными.

Чтобы помочь участникам обнаружить их сильные стороны, мы просим их вспомнить, как минимум, два случая на работе за последние месяцы, когда они почувствовали себя в «своей тарелке» – успешными, увлеченными, вдохновленными и удовлетворенными.
 
Потом мы просим проанализировать эти случаи и выявить факторы, которые так положительно на них повлияли, и какие специальные способности они задействовали. Если, например, удовольствие доставляет позиция лидера, то необходимо понять, что дает больше сил – ответственность за что-либо или участие в творческом процессе? Наконец, мы предлагаем людям сделать привычки, которые могут вдохновлять их на такие занятия, частью своей жизни.

Один руководитель, с которым мы работали, осознал, что терпеть не может читать и подводить итоги подробных отчетов о продажах, но любит находить решения проблем путем коллективного мозгового штурма. Поэтому он просто передал соответствующие обязанности одному из подчиненных, который с удовольствием занимается цифрами. Сам руководитель теперь довольствуется краткими ежедневными устными отчетами. Кроме того, дважды в месяц он начал проводить полуторачасовые обсуждения в свободной форме с наиболее творческими людьми своей команды.

Между тем, что люди говорят и делают, часто существует целая пропасть. Определенные положительные привычки позволяют восполнить такие пробелы. Когда Жан-Люк Дюкес серьезно задумался над своими личными приоритетами, то понял, что для него важнее всего быть со своей семьей, но на это часто не хватало времени. Тогда он начал посвящать общению с родными, по меньшей мере, три часа каждый вечер по возвращению домой. «Хотя я все еще дилетант в PlayStation, но мой младший сын говорит, что я делаю успехи и что я хороший ученик», – рассказывает Жан.

Стив Воннер, который привык всю дорогу домой говорить по мобильному телефону, решил отключать телефон за 20 минут до дома. Остальную часть пути он расслабляется. Таким образом, когда он входит в дом, его мысли уже не заняты работой, и он открыт для общения с женой и детьми.
Следование главным ценностям в повседневной жизни дается людям нелегко. Большинство из них живут в бешеном темпе, у них нет времени остановиться и подумать, кто они и кем хотят быть. В итоге, они позволяют внешним факторам руководить их действиями.

Мы не предлагаем людям определять свои ценности открыто, так как результаты обычно предсказуемы. Мы пытаемся раскрыть их, задавая вопросы, которые помогают узнать истину о себе. Например, спрашиваем о качествах, которые им не нравятся в других людях. Рассказывая, чего они не могут терпеть в других, участники программы нечаянно разглашают то, что для них действительно важно.
 
Если вас очень раздражает скупость, то одной из ваших характерных черт, вероятно, будет щедрость. Если вы терпеть не можете хамство, похоже, что вежливость имеет для вас большое значение. Новые привычки позволят направить ваше поведение на ценности, к которым вы стремитесь. Если вы обнаружите, что уважение к другим – основная ценность, но вы постоянно опаздываете на совещания, выработайте привычку заканчивать совещания, которые вы проводите, на пять минут раньше и специально приходите раньше на следующую встречу.
Все это помогает людям достичь ощущения удовлетворенности и благоустройства их жизни и работы. Эти чувства – источник положительной энергии, которая побуждает людей прилагать усилия для внедрения новых привычек в других энергетических аспектах.

* * *
Этот способ организации труда действует только тогда, когда руководство компаний поддерживает своих подчиненных в подобных нововведениях. Мы обнаружили, что не все руководители готовы принять тот факт, что восстановление энергии работников приводит к лучшему и более надежному выполнению служебных обязанностей. Для достижения успеха в деле восполнения энергии необходима единодушная поддержка высшего руководства, начиная с первого лица компании.

В нашем проекте главой программы по восстановлению жизненной энергии была Сюзанн Свайзени – президент округа сети банков Wac-hovia, в котором мы проводили исследование. Она первой приняла на себя четкие обязательства по выполнению более регулярных восстановительных действий во время работы, а затем помогала поощрять внедрение данных принципов в жизни людей ее команды. Наконец, она переписывалась со всеми участниками программы, чтобы вдохновлять их на выполнение новых привычек и выслушивать их мнения по этому поводу. Всем стало ясно, что к проекту она отнеслась со всей серьезностью. Сюзанн заразила всех своим энтузиазмом, а результаты не заставили себя ждать.

Мы не предлагаем людям определять свои ценности открыто, так как результаты обычно предсказуемы. Мы пытаемся раскрыть их, задавая вопросы. Рассказывая, чего они не могут терпеть в других, участники программы нечаянно разглашают то, что для них действительно важно.

Несколько сотен руководителей Sony Europe уже применяют принципы управления энергией. В следующем году в этой программе примут участие более 2 тысяч их прямых подчиненных. Начиная с Фуджио Нишиды, работники Sony перенимают такие принципы, как регулярные перерывы, послеобеденный отдых, ответ на электронные письма в определенное время.

Поддержка высшего руководства влечет за собой изменения политики компании, существующей практики и корпоративной культуры. Ряд фирм, с которыми мы работали, создали специальные «комнаты для восстановления», куда можно периодически заходить, чтобы расслабиться и восстановить силы. Другие оплачивают членство своих сотрудников в спортивных клубах. Руководители некоторых компаний самостоятельно собирают своих сотрудников для послеобеденных тренировок. Одна организация установила правило, согласно которому между 8 и 9 утра не проводятся совещания, чтобы у работников был хотя бы один абсолютно свободный час. В нескольких фирмах, в том числе Sony, высшее руководство перестало проверять электронную почту в ходе совещаний, чтобы сделать их более эффективными.

Один из негативных факторов, который может помешать добиться успеха – это кризисный менталитет. Наилучшими кандидатами для участия в программе восполнения энергии являются организации, которые беспокоятся за принятие новых решений, но не находятся на грани отчаяния. Одна компания, в которой нас активно поддерживал СЕО, стремилась к активному росту. Руководство не могло оторваться от задач непосредственного выживания, поэтому времени на программу восполнения энергии попросту не оказалось.

В отличие от этой фирмы, корпорация Ernst & Young успешно справилась с напряженным периодом, связанным с подачей годовых отчетов. При поддержке руководства сотрудники практиковали снятие отрицательных эмоций посредством дыхательной гимнастики или рассказов о себе, и чередовали чрезвычайно напряженные периоды работы с перерывами на восстановление. Большинство участников сообщили, что этот «горячий сезон» был самым легким за все время их работы.
 
Сейчас между работодателями и их сотрудниками существует негласная договоренность, заключающаяся в том, что каждый старается получить от другого как можно больше и быстрее, никогда не оглядываясь назад. Мы убеждены, что такой подход обречен на провал с обеих сторон. И служащие, и руководители больше теряют, чем получают. Персонал чувствует себя истощенным. Руководители, тем временем, еще больше нагружают подчиненных, которые недостаточно задействованы, постоянно нанимают и обучают новых людей вместо тех, которые не выдерживают нагрузки и увольняются. Мы предлагаем заключить новый договор, который принесет выгоду обеим сторонам: организации инвестируют в своих подчиненных во всех аспектах их жизни, чтобы помочь им накапливать и поддерживать ценности. Служащие, в ответ, должны задействовать в каждодневной работе всю свою энергию. От этого выиграют все.
 
Источник: http://youcan.com.ua
 
Теги:  бизнес
15.08.2011  |  Просмотров 400   
 

 
 
 




 
 
Рубрики
Книги по психологии
Красота и здоровье
Звезды и советы
Увлечения и творчество
Рецепты
Работа и бизнес
Видео
В гостях у Лин Хай ХОНГ
Тесты психологические
Мы в соцсетях